3.1. Allouer des ressources au projet
Un tel projet est stratégique. Il doit être validé par la direction et les actionnaires et piloté au plus haut niveau. Même dans les ETI dotées d’un service M&A intégré, la direction doit être impliquée dans la définition du projet, la sélection des cibles jusqu’à en devenir le « commercial du projet ».
3.2. Fixer la bonne stratégie
Une stratégie précise permet de fixer le profil des cibles recherchées. Les critères peuvent être nombreux, par exemple :
- Stratégie verticale consistant à rechercher une cible en amont de son activité (par exemple un fournisseur allemand) ou en aval (un distributeur).
- Stratégie dite latérale permettant de trouver des cibles ayant certes la même clientèle mais avec une technologie ou des produits différents.
- Stratégie horizontale basée sur la recherche d’entreprises concurrentes permettant entre autres des économies d’échelle immédiates et l’éventuelle intégration de nouvelles compétences, de technologies innovantes, de nouveaux brevets.
Faites confiance à nos experts de vif Strategie pour vos opérations de fusion-acquisition. Professionnels à chaque étape du processus : co-définition de la stratégie M&A ; rapide identification des entreprises ; premières évaluations ; accompagnement pendant les négociations.
3.3. Déterminer le profil recherché
- géographique : l’Allemagne est un grand pays avec des différences régionales très fortes. La localisation de la clientèle et de la concurrence locale peut être un moyen simple pour orienter les premières recherches. A noter de bien vérifier les accès aux moyens de transport pour rejoindre rapidement la France.
- taille : la cible doit être dotée d’une taille minimum permettant une continuité autonome de l’exploitation ainsi qu’une bonne intégration. Une cible trop importante, avec une culture interne forte, pourrait rentrer en concurrence avec le groupe français et limiter les chances d’une bonne intégration.
- positions sur le marché, profil de la clientèle, parts de marché
- immobilisations industrielles ou foncières, supports bancaires, etc…
- ressources humaines, niveau de qualification, motivation de l’équipe en place
- direction motivée prête ou pas à accompagner le futur de l’entreprise
- technologiques, brevets, niveau de digitalisation, modernité ou pas des investissements
- potentiels financier, technologique, commercial
- engagements auprès de clients (garanties en cours), auprès de fournisseurs
- modalité de la reprise, forme de l’acquisition majoritaire ou minoritaire
- fourchette de prix de l’acquisition
3.4. Rédiger un projet global
Après avoir fixé sa stratégie, ses objectifs et les avantages attendus pour son entreprise (acquéreur), il est primordial de mettre par écrit l’intérêt du projet pour les deux entités, françaises et allemandes (synergies attendues, agenda, etc…), mais aussi et surtout les avantages et assurances que trouvera le vendeur allemand.
Il est donc préférable de limiter les présentations longues concernant l’acheteur et de plutôt concentrer les efforts de rédaction sur le projet commun (acheteur-vendeur) et sur les avantages que pourrait en retirer le vendeur.
3.5. Rechercher les bonnes cibles
Si le nombre de transactions est en augmentation depuis plusieurs années, la cible en état de « vente déclarée » reste souvent « en fin de cycle » et décevante. Il faudra bien souvent privilégier une démarche active avec un screening minutieux permettant de dénicher des entreprises dynamiques et prêtes à relever de nouveaux défis.
Depuis quelques années les informations financières des entreprises allemandes et les détails de chaque bilan sont accessibles. Avec des outils adaptés, il est possible de dresser des profils très précis et d’éditer une long list puis progressivement la fameuse short list.
3.6. Approcher les cibles sélectionnées
Même s’il n’est pas conseillé d’abattre toutes les cartes du jeu dès le premier contact, une approche directe et commerciale est conseillée (suivant le principe A.I.D.A par exemple). Elle doit susciter
- l’Attention chez l’interlocuteur/vendeur allemand,
- l’Intérêt de se voir présenter le projet,
- le Désir d’aller plus loin dans la démarche,
- l’Action, un deuxième entretien par exemple
Dans tous les cas, il faut avoir à disposition un teaser (format PDF par exemple) qui permette de présenter les grandes lignes du projet au dirigeant/vendeur, mais aussi aux cadres de l’entreprise.
3.7. Estimer la cible à travers un premier diagnostic
Avant de déclencher des audits longs et couteux, il faut s’assurer que l’interlocuteur (et les actionnaires) est ouvert au processus de vente et que son entreprise répond au profil fixé. Il conviendra par exemple de se renseigner auprès de sources officielles, auprès de clients ou de fournisseurs.
3.8. Manifester et confirmer un premier intérêt à travers une L.O.I
Après avoir signé un accord de confidentialité (NDA) qui protégera les intérêts de la cible et de votre propre entreprise, et si les premières observations apparaissent intéressantes, les ambitions convergentes, il est possible de sécuriser le processus de la transaction à travers une première LOI non Binding, qui actera les premières négociations.
3.9. Connaitre sa cible à travers la Due Diligence / Audits
Peu importe la taille de la cible, il est indispensable de connaitre l’entreprise allemande que l’on souhaite acheter. Cet exercice ne doit pas servir seulement à déterminer la valeur de la transaction, mais aussi à connaitre les risques en-cours, les engagements, les potentiels, la limite des ressources, etc.
Faites-vous aider par les spécialistes du groupe vif pour les différents audits :
- technologique
- financier, comptable, fiscal
- RH et social
- Stocks et immobilisation
- Juridique
- Commercial et marketing
- Stratégique et managérial
3.10. Négocier jusqu’au closing
Souvent trop longues, les négociations sont une étape incontournable et parfois difficile. Malgré la langue anglaise, malgré l’intégration européenne, faites-vous accompagner par de vrais spécialistes biculturels qui éviteront de gros malentendus !
3.11. Intégrer et suivre l’acquisition
Aller chez un notaire pour déposer les statuts de sa nouvelle filiale allemande ou embaucher un responsable commercial en Allemagne sont des démarches souvent maîtrisables qui nécessitent du bon sens et un peu de temps. Les risques sont limités.
Acheter une entité étrangère est un défi bien plus important qui devra, en parallèle des processus d’intégration, retenir les meilleurs collaborateurs allemands, répondre aux exigences de la production et des clients locaux.
Cette intégration, si elle doit avoir lieu, doit être maitrisée, pilotée par l’acquéreur et suivie par les deux dirigeants. Un comité de suivi ou un manager de l’intégration peut être nommé pour soutenir la direction et inscrire le processus dans un timing adapté.